内容来源：赵龙 | 人力资源总监 | 中信环境技术有限公司

业务高速发展的企业，人力资源管理往往跟不上业务发展的步伐，HR们在工作中会经常遇见三个方面的挑战：

• 企业战略变化快，HR如何能敏捷跟上，让集团人力队伍与集团业务发展目标相匹配。

• 人才市场竞争激烈，人工成本居高不下，HR要如何引进人才、保留员工、激励员工。

• 随着公司业务发展，组织演变没有规则，结构更加复杂，HR队伍大都临危受命，集团如何赋能各级组织HR，从而确保集团政令畅通。

HR肩负着服务业务发展、贯彻集团政策、夯实管理基础、提升品牌形象等职责，责任重大。但面临上述三个挑战，人力资源管理者往往会发现HR条线自身能力不足，不管自己如何努力，工作总是得不到业务领导的认可。一方面，有经验的专职人员数量不够，基层公司的人事业务多由综合员等角色兼任，由于团队和体系的缺乏，基层人事在招聘、入职、离职等基本流程尚不健全，甚至出现总部在发薪时才知道公司已经又入职了新员工，基层人事工作面临“管理失控”的局面。另一方面，由于缺乏有效的人力资源信息化手段，收据收集和统计都靠线下纸质报表填报，HR们为此都获得“表哥表姐”的雅称，纸质表单传递信息不但工作量大，而且由于报表是延迟的，报表和业务“两层皮”，人事各项业务完成之后，为了管理再生成报表，基层人事数据时效性低、准确性差，集团总部的HR们经常发现“数对人头，发对钱”这一基本目标都难以实现，更别说依靠认识数据帮助管理层做出管理决策了。此外，基层HR们大都是一人身兼数职，且人员不稳定，存在大量权责不清的现象，员工的招聘、入职、离职等相关事务该由谁办理，按何种标准办理混乱不清，凭员工自觉或依赖基层领导临时指派，导致很多关键的人事业务没有人负责，给公司带来潜在用工风险。总而言之，在缺乏数字化人力资源的传统模式下，站在直线经理的视角，高速发展企业的人力资源管理总体情况可三个词来概括：数据失真（效率低、质量差、没真相）、管理失控（制度规则形同虚设）、职责失守（责权不清）。

产生以上问题，归根结底有四方面原因：业务标准不统一，业务流程不健全，业务监管没抓手，人员能力不具备。要解决这些问题，快速实现人力资源管理水平的提升，离不开人力资源管理数字化转型。人力资源管理数字化转型不是简单的“上一个信息化系统”，而是在实施信息化系统的过程中，同步实施深刻的全面的人力资源管理变革，在“数据、管理、制度、流程、系统、HR条线能力”六个维度实现全面升级。

根据人力资源管理数字化转型的对象、工作内容及关注重点的不同，可将转型升级分为三个阶段：

1.0阶段——标准化：以保障基础效率为重点，夯实人事基础工作，减少基础人事的差错和风险。

2.0阶段——去中心化：重在提升执行力，确保人力资源管理体系穿透组织，人力条线全员执行有力、上下协同，步调一致。

3.0阶段——数字化：要实现智慧化决策，创新数据化报表，赋能直线经理，推进经验决策向数据决策转变；提升员工敬业度，提升组织人效。

在数字化转型1.0阶段，人力资源管理提升的重点夯实基础，消除业务风险，实现基础数据规范化、业务流程标准化、业务办理电子化、员工体验便捷化。通过上线专业的HR系统，将人力资源规则、流程延伸到最基层的组织单元，实现端对端的流程。将人才的选、用、育、留各流程纳入系统平台，主要依赖系统而不是人来执行人力资源日常工作，规范管理，化解劳动风险。

本阶段，基础数据梳理是一项很重要的工作。基础数据的涵盖范围非常广，包括员工人事信息、组织信息、岗位信息等等。在具体操作中，HR可从四大方面着手：

基础数据统一完毕后，便需要进行流程的统一。在没有进行信息化前，企业内部流程大多通过纸质审批，所以流程标准不统一，且流程繁琐、冗余，还存在着不符合实际业态规则、人事流程中夹杂着考勤、薪酬等问题。而在进行数字化转型后，可将各类流程根据业务进行区分，可划分为组织人事、假期管理、薪酬管理三类，然后依据组织层级进行细分梳理。

在基础的业务规范和流程统一之后，HR需要进行大量的培训。通过启动会、调研会、内部学习、培训等形式进行宣贯，让关键用户、人力资源从业者、员工代表、直线经理等，都对新梳理出来的业务规则、流程规范、管理标准有所理解与掌握。系统上线后，无论是员工的选用育留、认可与关怀，还是员工从入职到离职、从上班到下班，所有事务性操作都能线上进行，为员工提供了良好的工作体验。

在数字化转型2.0阶段，人力资源管理提升的是提高人力资源部门的服务效率。系统的上线，如同“修好了道路”，还需要让团队遵守“道路规章”。通过数字化转型的契机，培训基层专兼职HR团队与兼任人力资源相关职责的员工，明确职责，提升专业性，更规范地完成人力资源各项工作。

传统的科层制组织模式下，人力资源部门往往被视为服务部门，各层级分别设置自己的人事部门或人事岗位，各司其职，或为政策警察，或为领导秘书，工作推进全靠刷脸。这样的传统模式下，人力资源部门是纯成本中心，没有专业，没有价值，也没有门槛。要拜托这种困境，人力资源部门需要进行三支柱转型，打破层级和组织边界，实现资源共享，服务共担，让专业的人做专业的事，提高工作质量和工作效率，体现人力资源的专业价值。三支柱模式下，人力资源工作内容分为了三类：①共享人力：专注提升效率；②战略人力：专注人效提升；③业务人力：专注政策落地。共享人力负责处理入转调离、薪酬&社保发放、招聘等日常业务，并将业务过程中形成的数据输入系统，生成成各种报表，战略人力负责战略解读报表，发现组织存在的人力资源问题，并针对问题提出政策建议，以供管理层进行决策，后由业务人力负责实施管控。

图1：三支柱模式下人力资源角色分工

三支柱转型第一步一般是建立人力资源共享中心，传统的共享中心建设模式是建设员工服务大厅，在场地、自助设备、人员等方面需要投入大量的资金，因此较适用于一些大型集团企业及人员相对比较集中的企业，对于一些组织机构比较分散、布局于全国的小型企业就并不适用。而借助通过人力资源系统，能实现远程办理HR业务，就可将散落在多个分公司的当地HR专员、综合员，整合成虚拟的共享服务中心，初步向“三支柱”模式转型，建设人力资源共享之圆，在不额外投入硬件资源，不额外增加人员的情况下，通过线上合作模式，实现虚拟的人力资源共享中心。

举例说明，某集团公司有24个基层企业，转型前，各基层企业设1名综合岗，负责本基层企业的综合、人力、采购相关工作。转型第一步，将人力资源工作从综合岗抽离出来，进一步分为“事务性工作”（一般需要在本地办理），以及“专业性工作”（一般可通过系统在线上完成）。第二步，从原有三名综合岗中选拔一名专职人力资源岗，由其承担这三个基层企业的事务性工作，同时负责某一模块的专业性工作。第三步，将八名专职人力资源岗按照专业性工作进行分组，分别负责全集团的绩效、招聘、薪酬、培训等专业性工作。

图2：某集团虚拟人力资源共享中心架构示意图

在数字化转型3.0阶段，人力资源管理提升的核心是提高组织的人效。通过系统上线，实施员工自助和经理人自助功能，让员工的事情员工自助解决；管理者的事情管理者自助解决；事务性流程性工作，系统自动化解决。让人力资源团队摆脱大量的事务性工作，聚焦更有战略价值的专业工作上，落实集团管控，落地业务战略。

归根结底，一切业绩问题的背后都是组织和人的问题。人力资源数智化的终极目标是构建并持续完善人力资源大数据与算法，让团队的“因”与组织的“果”逻辑更加显性化，从而提升人力资源工作的价值。具体来说，若业绩结果未完成，HR需要追溯源头，是领导能力问题，还是团队能力问题，亦或是骨干员工流失等；反之若团队不改变，业绩目标能否实现，这些工作如果没有信息化的加持是很难完成的。而有了数据化平台后，HR就能将绩效、组织效率、人才梯队、关键岗位、领导干部、人才盘点等基础数据通过归类整理，数据化地呈现出来。从经营业绩分析、利润达成情况可掌握各业务单元和负责人的业绩表现；从组织结构与效率可发现业务负责人的管理问题；从人才分布、梯队健康度及继任情况可掌握各业务单元人才队伍及结构状况。然后由战略人力去分析，业绩结果与哪一项指标相关，从而有针对性地解决问题，由“治已病”变为“治未病”。

通过多维度人力数据看板，分别展示入职、离职、学历、司龄等人力基础数据，各分公司利润、薪酬创利等人效数据，个性、行为、领导力等团队能力看板，为部门人力资源决策提供有力依据，为组织人效提升提供了有力的武器。

人力资源数字化转型已是大势所趋，各种数字化的新概念层出不穷。笔者认为，要抛开现象看本质，人力资源数字化的核心是提高效率，降低成本。数字化1.0阶段重在标准统一、规则一致、信息共享、敏捷合规，提高基础人事工作的效率；数字化2.0阶段重在HR能力提升、三支柱转型、提升人力资源部门的工作效率；数字化3.0阶段重在数据一体、人力分析、智慧决策、提升整个组织的人效。是否实现了三个层次的效率提升，是衡量人力资源数字化转型是否成功的实践标准。

来源：人力资源智享会

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