大复盘:结构不对,什么都不对——建设团队:治理结构(12-12)

全文如下:在第四模块“建设团队”,我们学习了如何激发员工的“意愿”,以及如何提高员工的“能力”。但不管是“激励”问题,还是“能力”问题,都是“管理”问题。而在管理之上,还有一个非常重要的话题,那就是“治理”。
什么叫治理?
CEO以下叫管理,CEO以上叫治理。治理是董事会对公司的结构设计,一些重大问题,比如增资扩股、更改主营业务,不是CEO能做的“管理”决定,而是董事会才能做的“治理”决定。
管理,是你们怎么把事情做好;治理,是你们都想把事情做好,但意见不一致,听谁的。管理,是怎么使用权力;治理是怎么分配权力。管理,是关于人性的问题;治理,是关于结构的问题。结构不对,什么都不对。
在“治理结构”这个大单元,我跟你分享了三类治理结构:人与人的结构,人与权利的结构,以及人与钱的结构。这一篇我们就来做个复盘。
1. 人与人的结构
我们学习了四种人与人的组织结构:
第一种叫“矩阵型组织”。横向切分领地,容易造成军阀割据,军令不达。用若干事业部,在横向地盘上纵向切分,就是矩阵型组织。矩阵型组织虽然看上去复杂,但却带来了更有效的协同和执行力。
第二种是“战斗型组织”。战斗型组织,就是必须有胜负,并有人对失败负责的组织。这样的组织对成功充满渴望,对失败心存畏惧。
第三种是“游戏型组织”。游戏之所以让参与者欲罢不能,是因为PBL机制(点数、徽章、排行榜),让每个人、每一步都受到即时激励。很多企业也尝试用PBL机制来管理销售、开发,甚至整个公司,这就是“游戏型组织”。
最后一种是“海星型组织”。蜘蛛是中心化组织,掐头就死;海星是分布式组织,断臂重生。连接中心化组织的,是管理;连接分布式组织的是共识。这种被共识连接在一起的组织,就是海星型组织。
2. 人与权利的结构
了解了人与人的结构之后,你还要理解人与权利的结构。很多创业者懂管理,但不懂治理,最后毁于一旦。从建设团队的第一天,你就应该知道,法律赋予股东的权力。根据股权大小不同,这些权力有9条明显的分割线,这就是著名的“九条生命线”。
随着公司不断融资,创始人股份势必会越来越少。很多创始人担心,话语权会越来越弱,万一意见不合,自己最终被赶出公司,怎么办?股权包含投票权和收益权。你可以把投票权从股权中提取出来、集中起来,掌握“公司控制权”。
随着公司发展壮大,一些早期合伙人拥有权力,却担不起相应的责任,有权无责,公司会出现重大问题,怎么办?你可以在创业初期就签订“散伙协议”。先想好怎么散伙,才能全心全意合伙。
创始人一旦获得控制权,其他股东不但损失了投票权,可能连收益权都保不住,怎么办?这就是为什么公司治理结构里,有股东会、董事会、独立董事和监事会的存在。这些机构,都是给你绝对的权力上,加上制约,获得均衡。
3. 人与钱的结构
什么是人与钱的结构?权利和钱之间一直存在一种博弈关系,谁能享受剩余利润?谁先拿走固定收益?谁来承担因此带来的风险?在今天的商业社会中,已经有了几种博弈结果,这就是我们学习的四种合伙人制度。
第一种叫“业务合伙人”。咨询公司、律师事务所、会计师事务所,都是“手艺活”。在手艺人的世界,师傅都想控制徒弟,徒弟都想自立门户。通过“从徒弟,逐渐成长为朋友,甚至是师傅”的制度设计,培养、选拔出未来的合伙人,让彼此的收益大于自立门户,就是“业务合伙人”制度。
第二种叫“事业合伙人”。当员工只拿工资和奖金,不分剩余利润时,他只关注短期,不关注长期。采用“持股计划”,和优秀员工绑定长期利益;用“项目跟投”,和项目团队分享项目利润,这就是“事业合伙人”制度。
第三种叫“投资合伙人”。在投资行业,缺了眼光的钱,傻;缺了钱的眼光,穷。资本和人才谁也雇佣不了谁,必须合伙。资本和人才之间的婚约,就是“投资合伙人”制度。
第四种叫“运营合伙人”。在不少企业,控制成本的“权”掌握在一线运营员工手中,“责”背负在店长身上,而“利”却和他们不相关。把一线运员工变为“运营合伙人”,分享门店的剩余利润,有助于实现“责权利”的真正对等,激发员工的主动性。
其实,所有的治理问题,都是“责权利”不对等的问题。把这三个字理解透了,你就理解了一切的治理问题。
图片[1]-大复盘:结构不对,什么都不对——建设团队:治理结构(12-12)-猪文网
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