重点:
这世上哪有什么最好的管理方法?这世上大部分的问题,到最后都不是对错的问题,而是程度的问题,阶段的问题,甚至是成本的问题。
全文如下:曹总一直对销售总监不满,他仗着对公司的业绩贡献,常常公然挑战制度,对下属考评全凭个人喜好。因此,不少员工开始觉得,只要业绩好,就可以为所欲为。
曹总打算严肃执法。可真的严肃,他一不高兴,公司业绩下滑怎么办?那就纵容吗?可真的纵容,公司管理失控怎么办?业绩更重要,还是法治更重要?曹总非常纠结。怎么办?
要解决这个“怎么办”的问题,我们首先要理解它的本质。人治与法治,就像集权与分权一样,它同样不是“是非”的问题,而是“阶段”的问题。这个问题的本质是,在什么时候人治,在什么时候法治,最合适。
概念:人治与法治
2018年6月,现年58岁的Intel公司CEO科再奇突然宣布离职。为什么?因为他与某位员工有“亲密关系”,这违反了Intel的“无办公室恋情制度”。天子犯法与庶民同罪,所以,科再奇必须辞职。
科再奇大学一毕业就加入了Intel,从工程师到CEO,勤勤恳恳服务了36年。现在因办公室恋情你要他辞职?没错,按制度是该辞职,但这么做值得吗?就不能将功补过,戴罪立功吗?下半年的业绩,你们不要了吗?
但是,制度就是制度。别说工作36年,就算工作63年也必须辞职。这就是“法治”。
有的同学一边心痛,一边肃然起敬:哎呀,这才是真正的商业文明啊!
但是,我们又要说到但是了。先别急着赞叹。你要看看Intel这则公告的后半句:
CFO罗伯特将担任Intel临时CEO,即刻生效。
这什么意思?这意思是,无论任何人被“法治”了,即便是CEO,都能立刻有候选人,可以随时补位。
所谓安全感,就是选择权。Intel能这样严格执行法治,是因为它手上始终握有选择权。而握有选择权的“成本”,就是足球场外的候补团队。
回到最开始的案例。曹总可以严格执行法治,辞掉销售总监吗?这要看除了正在场上踢球的管理团队外,曹总在场外有没有候补。如果没有候补,那就算销售总监坐地起价,你也只能晓之以理、动之以情,用人治的方式安抚他,先咬着牙把这场球踢完。
运用:
原来,法治是有成本的。那么,我应该在什么时候法治,什么时候人治呢?分阶段。
第一, 创业期:人治。
企业发展可分为三个阶段:创业期,成熟期,和转型期。
企业生命周期:向着悬崖狂奔
在创业期,团队人数很少,资源特别紧张,你连雇个专职HR都舍不得,当然更没钱养什么候补团队。
这时,如果你把大公司的法治文化带进来,比如20页的员工守则,50页的考核制度,估计很多人会想:就给这点钱,让我陪你玩游戏?然后都跑光了。
但还好的是,因为人少,你一抬头就能看到所有员工,每个人什么性格,有什么喜好,你全知道。你对这些员工的管理,完全可以写在心里,而不是制度里。
这时怎么管?人治。大块吃肉、大碗喝酒、立投名状、歃血为盟,然后说:兄弟们,未来什么都有。
人治当然有问题,比如容易形成一言堂,但是灵活,而且成本低。
第二, 成熟期,法治。
到了成熟期,你已经没法在心里管理1000个员工了。这时,你必须诉求法治。
人治是弹性的,法治是刚性的。人治讲求权变,法治讲求不变。所以一旦走向法治,就必须严格执行。严格执行,就有成本。法治的成本包括:立法成本、执法成本、司法成本。
HR有专人制定招聘方法,行政部有专人制定员工守则,财务部有专人制定报销制度。这些都是立法成本。
然后万一有人有法不依呢?轻则警告、处罚,重者要解雇。这时,你就需要候补团队了。候补团队,就是你的执法成本。
但是,你怎么知道谁遵守,谁不遵守呢?你需要审计和督查团队,不断检查组织健康度。这就是司法成本。
法治是有疗效的,但也是有成本的。
第三, 转型期,回到人治。
转型期的本质,是第二次创业。一旦进入转型,企业再次回归不确定,你又要开始大块吃肉、大碗喝酒、立投名状、歃血为盟。如此往复。
创业期、成熟期、转型期。你会逐渐找到企业的愿景、使命、价值观,拥有自己的企业文化。一旦拥有了大家真正信仰的文化,你就会进入梦寐以求的“无为而治”。
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