华为成功，凭什么（干法-华为怎样造人？）

1、上一篇讲华为的干法即员工职业化、流程数字化和组织生态化是什么（WHAT）和为什么（WHY），本篇聚集员工职业化，结合华为管理实践重点讲怎么做（HOW）。

2、在展开华为的实践之前，先简单回顾什么是员工职业化是什么以及员工职业化之于企业的价值。

联想柳总的话讲，员工职业化的过程就是员工在企业“入模子”进而自己变成标准模子的过程。柳总的这个说法，把企业比喻成机器，把员工比喻成零件，用“入模子”来表述让员工变成附着于机器的零件的过程，虽有些不近人情，但却抓住了职业化的本质。为什么？因为人有意识有思想且能动性强，故员工在同一情境下的行为表现有多种可能，但在这多种可能中有且只有一种是最有利于企业和员工自己的——虽然这两者有时会或经常会起冲突，所以对有功利追求的企业而言，找出最佳方式并用其塑造员工使之不断重复进而成为习惯或下意识的行动，这于企业和员工双方而言都是最有利的。从这个角度讲，员工职业化的过程就是企业造人的过程，换句话讲，员工职业化于企业而言就是造人。丰田之所以伟大，当然是因为其在汽车市场上纵横四海的业绩表现，但丰田之所以能有此等业绩，其根因是丰田已经公开然竞争对手却学不会的丰田之道。为什么别的企业学不会丰田之道？本身不是丰田之道的逻辑有多复杂、操作有多困难，而是丰田之道的地基是丰田一直坚持的“先造人，再造车”。造什么样的人？靠相信、理解、奉行和弘扬丰田之道的人。而其他企业特别是西方企业，看到和看重的往往是丰田之道在术层面的展现如安灯、全面质量管理和精益管理等，既没有耐心也没有条件去“造人”。为什么没有耐心？因为“十年树木，百年树人”，造人是件功在当代、利在千秋的事，而西方企业的领导人在对股东和股价负责的前提下，很难有这样的耐心。为什么没有条件？因为日本文化中有“从一而终”的集体主义元素，员工“一入候门深似海，一心只做丰田人”，而西方则更强调契约与个性自由，讲究“合则留，不合则去”，双方在不违背社会良俗与法律法规的前提下，都可以“轻轻挥一挥手，而不带走一片云彩”。

要让员工“入模子”，企业须先给员工“铸模子”。模子包括三个层面：

3.1 公司层面。由企业文化承载，旨在塑造员工由世界观、人生观、价值观和方法论耦合而成的心智模式或操作系统。企业文化对人的影响，大家想想教员领导下的红军、任总领导下的华为和马云领导下的阿里就能理解，这三位在组织文化塑造上的功底可谓炉火纯青、登峰造极。

3.2 团队层面。由“场”承载。“场”这个词是由知识管理之父野中郁次郎引进管理学的，但野中郁次郎并没有对这个词进行深度解读和建模。下图是IBM的研究成果，笔者觉得这可能是在对“场”解读的诸多模型中最好的一个，该模型认为，“场”是物理环境、团队社区和工作氛围三大要素的耦合，能影响员工体验、塑造员工行为。场对人行为的影响，大家看看上甘岭战役坑道内八个志愿军战士吃一个苹果的故事就能明白。在“场”的塑造上，《亮剑》中李云龙也是高手。

3.3 岗位层面，由岗位定义承载，其输出成果是岗位说明书（Job Description）。严格意义上讲，岗位说明书既包括对岗位承担的工作职责及其绩效标准的描述，也包括对岗位履责人员任职资格的要求。

铸好了模子之后，接下来的工作当然是让员工“入模子”。逻辑上讲，“入模子”得先让员工知道模子是什么，清楚模子和个人发展与企业利益之间的关系，然后再用软的文化（礼）和硬的赏罚（法）来让员工按模子的要求做事，于是员工不但不知不觉在工作中变成了企业理想中的“模子”，而且还能不知不觉中让同事也变成“模子”——这当然是职业化的最高追求。之所以在文化后备注了“礼”和赏罚后备注了“法”，是想强调，有组织的地方，就有造模子和入模子的实践。

4、华为的实践。基于上文所讲内容，结合员工职业化的本质内涵，我们可以看出文化建设贯穿于员工职业化的始终。华为的企业文化建设非常有名，笔者将专文另行阐述。本文重点研究华为在团队和职位两个层面塑造“华为人”的实践。

4.5 从2016年起到现在 ，以流程数字化为重点，载体是各类数字化平台以及其由此构建的智慧型生态组织。 在移动互联网迅猛发展和万物互联是“已然发的未来”的大背景下，华为和IBM在2016年再次合作ITSP项目，这个项目的核心意旨就是全面推进华为的数字化转型，打造能给所有客户提供全生命周期的ROADS体验：实时（Real-time）、按需（On-demand）、全在线（All-online）、服务自助（DIY）和社交化（Social）。在这目标指引下，华为从2017年起全速推进数字化转型，不仅把自己打造成了全球数字化转型的标杆企业，且本着“自己生产的降落伞自己先跳”原则，给全球众多客户提供数字化转型的端到端解决方案。这个阶段，华为在“纯”管理上并没有特别突破——这不能怪华为不进步，因为全球管理界过去20年都没有重大的突破，华为在这个阶段的突破和精进主要体现在管理手段和工具上。顺延到本篇主题，华为员工职业化的目标和逻辑没有大的变化，变化的是让员工职业化的方法——从主要依靠人传帮带、制度流程到更多依靠数字平台，用基督教牧师兼传媒学者约翰·卡尔金的话讲就是“我们塑造工具，然后工具塑造我们。

5.4 角色造人。子路问孔子，若卫国国君请他去主政，他要做的第一件事是什么。孔子的回答是“必先正名”。很多人把名理解为名份，其实孔子所讲的“名”，用今天管理学的语言是组织中的角色。和职位说明书不同，角色是与人们在组织中占据位置相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式 ，它是人们对具有特定身份的人的行为期望。用儒家观点，最好的例子，就是“君君、臣臣、父父、子子”，亦即做君上/下属/父亲/儿子的就要有君上/下属/父亲/儿子的样子，至于这个样子是什么，儒家的回答是“君仁臣敬，父慈子孝”，当然也有别的回答如君仁臣忠，或君义臣行等。当我们从这个角度去理解孔子的“必先正名”的时候，我们才能明白，为什么“正名”在组织建设中会如此之重要。应当说，发轫自孔子的这套理论，直到现在中国的人力资源管理界都没有意识到他的价值——当然1997年的合益也不懂，所以华为直到2009年和IBM合作ILD（集成领导力发展）项目，从IBM国家总经理模型中意识到角色之于人力资源管理的极端重要性，进而推广到整个公司，重构了以积木为基础的人力资源管理体系。这一点将在后续文章中详细展开，此处不赘。

5.5 流水线造人。有两类流水线，一类是看得见的工厂车间中的流水线，一类是看不见的由数字化平台所承载的流水线，这两者的使命和功能都是一样，即连接、替代和赋能人类劳动，让组织更加高效地运转。不过前者连接、替代和赋能的对象是体力劳动而后者则是脑力劳动。工厂流水线对人类的塑造或异化现象在卓别林主演的《摩登时代》中有很好的表述，看不见的数字流水线一样有这样的功能，只不过后者更为隐蔽、更加高明，以至于我们会觉得，我们是流水线的主人，真相则是奴仆，至少于众生而言是这样。这一点大家只要看看美团对外卖骑手的管理，包括从业务接单、过程监控、绩效评估和佣金分配全链条都在一个APP自动现实这一事实，就能明白。我们以为我们是系统的主人，其实很多时候我们只是系统的奴仆。

6、上述五种方法从人类发展史看，依次是人造人、角色造人、人力资源管理造人、业务流程造人、流水线造人。在华为发展过程中，受中国管理实践和顾问对专业理解认知等因素影响，走上了上述五阶段发展之路，我们不能说华为的路是错的，但是从事后复盘角度特别是华为在任职资格上的实践看，华为走了弯路是确定无疑的。关于这个话题，我们在下文再详细阐述。